A busca do equilíbrio entre criação e vendas.

Estratégia global de marketing da Unilever aposta no rigor e na repetição para conferir melhores resultados à publicidade.

Se há um anunciante reconhecido pelo mercado por expandir os limites criativos na última década, esta marca é a Univeler, como mostram suas premiações no Film Grand Prix 2007 em Cannes. O problema é que, durante esse mesmo período, a Unilever tem produzido resultados inconsistentes, diminuindo sua fatia no mercado como um todo.

A dupla tarefa de resgatar vendas e criatividade é de Keith Weed, diretor de marketing e comunicação, inserido, em 2010, pelo CEO Paul Polman no conselho executivo da Unilever, onde fez carreira com sua postura de liderança. Embora Weed esteja feliz com os resultados dos negócios – incluindo o aumento de 7% das vendas orgânicas na primeira metade do ano, colocando a Unilever próxima de seus competidores – ele ainda não está completamente satisfeito.

“Achamos o ponto certo”, Weed afirma. “Nós poderíamos reforçar a criatividade.” Durante a palestra “Crafting Brands for Life”, estratégia divulgada no ano passado, tudo girava em torno de como fazer mágica com lógica. Em um intervalo com seu predecessor e amigo Simon Clift, Weed parou precisamente ao lado do teste de um anúncio para ajudar a dar lógica.

Alguns veteranos e agentes executivos da Unilever têm demonstrado horror à aderência da empresa aos testes de anúncios. Isto é só o detalhe mais recente de um longo debate: alguns executivos disciplinados de bens de consumo consideram a prática como uma garantia necessária de que anúncios venderão produtos. Ao mesmo tempo, criadores e profissionais das agências dizem que o pré-teste é um trabalho inútil.

“Elevei o gasto de pré-testes publicitários significativamente,” afirma Weed. “Certamente consegui evidenciar que anúncios testados previamente funcionam melhor no mercado do que aqueles que não realizamos o pré-teste. É uma prova inquestionável.”

Isto dito, ele reconhece que os executivos da Unilever, às vezes, têm frustrado as agências por usarem os testes de anúncios incorretamente,” atesta. “Temos tendências. Possuímos estratégia de marketing. Temos segmento. Aliás, também temos discernimento, estômago e todo o resto.”

Ainda que haja imperfeições para resolver, é difícil derrubar os resultados dados pela Unilever. Relembrando o desempenho da marca na última década, o analista da Sanford C. Bernstein, Andrew Wood, disse em reportagem recente que a empresa perdeu mercado de 2002 a 2008 para, já nos últimos três anos, voltar a crescer em participação.

Enquanto a marca se saiu mal em comparação às rivais de 2001 a 2005, chegou a uma posição intermediária na categoria de alimentos no ano passado, ao segundo lugar em beleza e personal care, atrás da Estee Launder, e ao número 1 na arena de home care, segundo a análise da Bernstein.

E quando se fala em trabalho criativo, Weed está contente com os 22 Leões conquistados pela Unilever no Festival Internacional de Criatividade deste ano.

“O prêmio que particularmente cobicei,” Weed diz, “é o Grand Prix para Creative Effectiveness”, que foi para a agência britânica Bartle Bogle Hegarty, pelo trabalho para o Axe Excite, que serviu de elemento básico para a campanha global.

Weed também está orgulhoso da propaganda Makeover da Dove, criada pela Ogilvy & Mather, de Londres. O aplicativo, ganhador dos Leões em Cyber e PR, permite os usuários do Facebook evitarem anúncios que fazem as mulheres se sentirem mal com a aparência.

No universo das missões corporativas, a “Crafting Brands for Life” da Unilever pode ser a única estratégia que lida com a tensão entre criatividade desenfreada e a disciplina tradicional dos fabricantes de bens de consumo. Marc Mathieu, veterano da Coca-Cola que se tornou o VP-marketing sênior da Unilever ano passado, se posicionou sobre a escolha da palavra “crafting”.

“Se você quer fazer mágica, não vai acertar de primeira,” diz Mathieu. “Você precisa ensaiar, repetir, aprender e acertar. Aí você mostra primeiramente a alguém que confie, um amigo que não te julgará e dirá que é estúpido. E quando estiver pronto, faça seu truque na frente de 50 pessoas. Por isso usamos o imaginário da manufatura, para que as pessoas compreendam que mágica não acontece por acidente. Devemos realizar uma mágica que funcione.”

Descentralização

Embora a Unilever não tema olhar para a expertise de fora, diz Mathieu, “você também precisa de uma cultura que abrace essa expertise porque junto dela vêm as fraquezas. Você precisa criar todo um time e uma cultura em volta dessas pessoas.”

Esta é uma razão pela qual a Unilever dobrou seus gastos em treinamento de marketing, a mando de Weed. Outro fator mais relevante em jogo é a necessidade da Unilever acompanhar a emergência do marketing digital.

Ainda que esteja claro que o centro gravitacional do marketing da companhia mudou para Londres durante os últimos anos, alguns executivos e analistas familiares a Unilever veem muita influência de trabalhos desenvolvidos por diferentes regiões e aplicados localmente. Mathieu vê este equilíbrio como correto.

“A Coca-Cola foi muito centrada em Atlanta” e dominada por uma única marca, afirma Mathieu. Na Unilever, ele enxerga mais influência dos profissionais de fora da sede, sem que exista uma predominância de uma marca do portfólio da companhia. “Não vivemos mais em um mundo,” diz ele, “onde o grande marketing nasce no Oeste e é exportado para países em desenvolvimento.”